El liderazgo para la transición, descrito por Tapscott y Caston (1997), contiene una reflexión acerca de las implicaciones que tiene para la formación gerencial la muerte definitiva de los viejos paradigmas, teniendo que admitirse que estos viejos paradigmas son portadores del germen de los nuevos liderazgos, lo cual implica una profunda transformación con procesos creativos, centrados en la tecnología de la información. Se trata de aceptar que: “un paradigma obsoleto en su agonía genera líderes para lo nuevo”, lo cual tiene su explicación en el hecho de que las propias crisis, que se presentan como desequilibrio en las organizaciones, exigen a sus miembros soluciones, porque pueden convertirse en problemas complejos.
En esencia de lo que se trata es de los aprendizajes de los directivos en la llamada era de la información, concretamente considerada como una etapa de transición en la cual la gestión institucional dependerá de la capacidad de los líderes para avanzar al ritmo del proceso de transformación tecnológica: “los enfoques corrientes para operar y administrar las burocracias corporativas tradicionales han hecho que muchas organizaciones sean incapaces de utilizar el nuevo paradigma de la tecnología para responder de manera creativa a los cambios”
De acuerdo con esta afirmación, a los líderes únicamente les será ´posible progresar en la medida en que puedan romper con el viejo paradigma, a través, no solo de una acción en equipo, sino de un aprendizaje en equipo.
Esta ruptura paradigmática se despliega en cuatro dimensiones de un proceso cognoscitivo: reconcebir, reformar, realizar y renovar. La primera se refiere al arranque del programa del aprendizaje, a través de la formulación de sus principios y objetivos, incluyendo la visión de la organización y el compromiso de quienes la conforman, la segunda se refiere a la estructura del programa, su valoración actual, la definición del enfoque del aprendizaje y el nivel de concientización requerido, en la tercera dimensión se plantea el despliegue del proceso del aprendizaje, para lo cual es necesario la integración de los programas, además, contempla la compra de entrenamiento y la construcción, operación y suministro de programas formales, y la última se concibe para el mejoramiento continuo, a través de un monitoreo, para estimular el impacto del programa de aprendizaje y desarrollar la realimentación, para su expansión o evolución.
A través de un análisis de la realidad en las economías desarrolladas fue lo que conllevó a la concreción de estas cuatro dimensiones del proceso cognoscitivo de los directivos para comprender profundamente los procesos que involucran la transformación de sus organizaciones. Se trata pues, de un claro compromiso personal, para entender que el liderazgo de transición responde a intereses comunes que se potencian con el trabajo en equipo, es decir; se trata de un desafío para comprender la nueva era de la microelectrónica y la informática, a través de una transformación cultural que incluye en primer lugar, conciencia y conocimiento para internalizar los conceptos de los nuevos paradigmas del ambiente digital; el segundo lugar, motivación y compromiso para logar una visión compartida que genere confianza en las oportunidades que ofrece la transición y un tercer lugar, habilidades y actitudes, para adecuar la experiencia a la transformación de la organización y la incorporación y uso de nueva tecnología.
En general, el centro de aprendizaje para el cambio tecnológico esta referido al papel esencial de la educación del líder en el nuevo paradigma del ambiente digital, en el cual requiere la incorporación de una nueva cultura con valores, actitudes y comportamientos acordes con las nuevas formas de trabajo que hoy identifican a las organizaciones.
ROMERO S, Juan J. (2008). Gerencia para la Transformación, Una epistemología para el nuevo gerente venezolano. Fundación imprenta de la cultura en Guarenas. Venezuela
TAPSCOTT, D y CASTON A (1997). Cambio de Paradigmas Empresariales. Editorial Mc Graw. Bogota
Este Importante tema. Es un proceso que implica tres condiciones distintas: el estado futuro, al que los directivos quieren que llegue la organización; el estado presente, aquel en el que se encuentra la organización actualmente; y el estado de transición, la serie de condiciones y actividades que tiene que atravesar la organización para trasladarse del presente al futuro. Para que exista un cambio útil, tienen que cumplirse múltiples pasos que den lugar a energía y motivación entre los miembros de la organización, además de necesitarse un liderazgo de alta calidad. Los problemas que surgen en los procesos de cambio en las organizaciones comparten una raíz común: el directivo y el personal tienen entre ellos una visión distinta del cambio y poca motivación. Bajo este enfoque el cambio debe permitir romper paradigmas y velar por un bien común en pro de la organización y sus allegados.
ResponderEliminarLos cambios en el tipo de gerencia institucional es de gran importancia para los líderes y personas responsables de actualizar la administración y transmisión de tecnologias apropiadas. Ello, contribuye a renovar tanto los aspectos físicos de tradicinales métodos para estar aacorde a la dinámica de la informática en tiempos donde la globalización es algo cotidiano y lo cual debe generar impulso hacia el futuro desde el presente, dando un vuelco a viejos paradigmas de tecnología obsoletas e inadecuadas. De allí, que EL APRENDIZAJE GERENCIAL PARA EL CAMBIO TECNOLÓGICO EN LAS ORGANIZACIONES debe ser creativo y muy adaptado al tipo de institución gerenciada.
ResponderEliminarLos lideres deben tener habilidades y competencia clave como la capacidad de reconocer la organización,redes y de adaptarse a los cambios. El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean información, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organización adaptarse al cambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad.
ResponderEliminarhola colegas, comparto su opinion ya que todo esto es ompromiso personal, para entender que el liderazgo de transición responde a intereses comunes que se potencian con el trabajo en equipo y asi este se realice de la mejor manera posible en pro de una organización.
ResponderEliminarMUY INTERESANTE TEMA, YA QUE ES verdad que El liderazgo para la transición tiene la necesidad de ser competitivo y estas competencias vienen acompañadas de las nuevas herramientas tecnológicas, organizativas y gerenciales adecuadas para enfrentarla. La cuestión está en disponerse a aprenderlas, decidirse a utilizarlas y comprometerse a triunfar. Es aquí donde entra en juego la eficacia de un buen gerente ya que debe romper los viejos paradigmas del grupo de trabajo e incentivarlos para prepararse para cumplir con las exigencias del presente y del futuro.
ResponderEliminar